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現場管理的黃金規律(摘要)

2016/6/30 15:59:58      點擊:
    經常接觸和了解現場是有效地管理工作現場的第一步。 
    在制造業,有三種直接與賺錢有關的主要活動:開發、生產、和銷售產品。沒有這些活動,公司就不能存在。因此,從廣義上講,現場是指這三種主要活動的場地。 
    現場管理有五條黃金規律 
    1. 當疑問發生時,首先去現場; 
    2. 檢查有關事項;
    3. 在現場采取臨時措施; 
    4. 找出疑問的根源;

    5. 制訂防止疑問再次發生的規定。 


現場

    作為例行公事,經理和管理員應經常到現場,在現場站五分鐘,注意觀察。在五分鐘內你可以學到許多東西。有了到現場的習慣后,管理者將有足夠的信心去解決特殊的疑問。 
    大多數經理喜歡將辦公桌作為工作現場,而與發生事件的現場保持一定的距離,大多數管理人員只通過每天、每周、每月的報告和會議接觸到實際情況。 
    在印度尼西亞ASTRA集團與豐田汽車公司的合資企業工作的一名現場咨詢員回憶他第一次到日本豐田公司培訓的情況。第一天,一位被指定當他的導師的管理員把他帶到工廠的一角,用粉筆在地上畫一個小園圈,叫他整個上午站在小圈內關注身邊發生的事情。 
    他看著,看著,半小時,一小時......時間慢慢地過去了,單調地注視著常規、重復的操作,覺得很煩躁。后來,他生氣了,自言自語:“他想要我做什么呢?我想在這里學到一些本領,但他沒有教我做任何事情。他只是在顯示他的權力,這是哪一種的培訓。
    在會議室里,管理員要求他描述他所觀察到的情況并回答一些疑問:“你在那里看到什么?”“你對加工工藝有何看法?”當不能回答大部分疑問時,他認識到在觀察過程中失落了許多極其重要的部分。 
    管理員一邊在一張紙上畫簡圖,一邊耐心地解釋他之所以不能回答疑問的關鍵所在。在這種情況下,他發現導師對加工過程了解之深和自己對這方面的淺薄。 
    慢慢地,穩步地,導師的教導越來越清晰。“現場是所有信息的源泉”。然后,他的導師說:“作為豐田公司一名合格的員工,他必須熱愛現場,每一個豐田員工相信現場是公司里最重要的地方”。 
    這位咨詢員說:“這肯定是我從未有過的最好培訓”。因為它幫助我成為一名真正的現場人員。在我的工作中現場思想無時無刻不影響著我。即使是現在,每當發現疑問時,我腦海里總是發出響亮而又清晰的呼喊:“到現場看一看。

    這是日本通用的現場培訓方法,Taichi Ohno先生發展了豐田公司的生產系統.每當Ohno先生發現管理員脫離現場時,他就將現場管理員帶到現場,畫一圈,叫管理員站立在圈中直至有所認識。Ohno先生要求經理也去現場,他總是說:“每天到現場去。當你去現場時,不要只磨破鞋底,而應是離開現場回來時至少帶回一個‘改整’的想法”。


檢查
    Gembutsu在日本表示實際和有形的東西,對現場來講,這詞可以作為機器故障、廢品、損壞的工具、退回的貨物、甚至是抱怨的顧客,對于這些疑問或異常情況,經理必須到現場并檢查Gembutsu,通過在現場仔細地觀察Gembutsu,反復問“為什么?”,一般來講,經理不需應用尖端技術和工具應能找到疑問的根源。例如產生廢品時,應將它拿到手中,觸摸它,感覺它、仔細地檢查、觀察生產的方法......這樣將能揭示疑問產生的原因。 
    一些高級管理者相信,當公司里的一臺機器發生故障時,現場管理者不在那臺機器旁,而在會議室里,他們聚在一起討論疑問而不去了解Gembutsu(該機器的情況)。然而每一個人都不承認他或她應受責備。
    “改整”起始于對疑問的認識,一旦做到這些,我們就得到了成功的一半。一個管理員的職責是運用Gemba和Gembutsu的原理在現場保持不斷的觀察和查找疑問。 
    在現場采取臨時措施 : 
    一次我參觀一個工廠,在那里我看到一把小掃帚掛在一臺正在運轉的機器上。我看到這臺機器停著,因為金屬切屑落在驅動機器的傳動帶上,妨礙了傳動帶的運動。這時,操作者拿起掃帚把切屑從傳動帶上掃去后重新啟動機器,過了一會兒,機器又停了,操作者又重復同樣的過程使機器重新工作。
    如果機器停了,那么它必須馬上被啟動。有時踢一下機器也可達此目的,然而,這僅是臨時措施,是治表而非治本。所以我們需要檢查現場和不斷提問“為什么?”直到弄清疑問的根本原因為止。 
    我們需要做到的是,決不將“改整”的努力停留在第三階段(采取臨時措施),而要繼續到下一階段,即識別疑問的根本原因并采取行動。
尋找根本原因 "
    一類疑問可采用現場Gembutsu的原理加以解決,通過對疑問發生現場的Gembutsu的仔細觀察,找出疑問的誘因,許多與現場有關的疑問能在當時當地獲得解決。而另一類疑問則需要具體和有計劃地解決。例如某些工程疑問或引進新技術或系統。在這種情況下,經理需要從多種角度去收集資料,也可能需要一些高級的疑問解決工具。
    例如,鐵屑下落到傳送帶引起故障,在這此位置可以放一些紙板作臨時蓋板。當這種新方法被認為有效時,就可以安裝永久性的金屬裝置。這種改變只需一小時就可以做好,或最多一天到兩天。 
    遺憾的是,許多經理認為,在采取任何“改整”之前必須仔細“研究”每種情況。事實上,如果經理認識到這些疑問并堅持在現場處理的話,那么,大約90%的現場疑問是能馬上解決的。 
    在現場解決疑問的一非常有用的工具是不斷提問“為什么”,直到找出病根。這個過程有時稱之為五個為什么。因為問“為什么”五次應能獲得揭示疑問起因的機會。
    例如:你發現一名工人把木屑撒在機器走廊地上。
          你會問:“你為什么撒木屑?” 
          他回答:“因為地上滑和不安全。 
          你又問:“為什么地上滑和不安全?”
          他回答:“因為地上有油。
          你又問:“為什么地上會有油?
          他回答:“因為機器漏油。” 
          你又問:“機器為什么會漏油?” 
          他回答:“因為油管接頭處漏油。” 
          你又問:“油管接頭處為什么漏油?”
          他回答:“因為油管接頭橡膠圈壞了。” 
    這樣,通過問五次“為什么”,你應可以發現病根并找出對策,用金屬圈來替代橡膠圈就可避免一次或無數次漏油。當然,按照疑問的復雜程度,這“為什么”的提問可以或多或少。然而,人們看到這個疑問(油漏在地上)卻繞過油污,或撒上木屑來處理疑問。
    制定防止疑問再次發生的規范 
    現場管理者的職責是實現QCD(質量、成本、交貨日期),然而,工廠每天會產生疑問和異常情況,如廢品、機器故障、生產目標不完成、工人未能正點工作。無論何種疑問發生,管理者必須給予解決并保證不重復出現類似疑問。疑問一旦解決,就要制定新的程序并使之規范化。否則,人們總忙于救火。(這也適用于制造業外的情形),這樣,第五項即最后一條現場管理的黃金規律就是規范化了。當一個疑問在現場產生,不論它是由于傳送帶中鐵屑堵塞引起機器故障或旅客由于發不出傳真而產生抱怨,首先必須用Gemba-gembutsu原理仔細地觀察,下一步必須找出根源,最后,在解決疑問的程序被證實有效后,必須使此程序規范化。在機器的刀具上安裝一個永久性的蓋;建立一個處理傳真信息的新程序。 
    用這種方法,每一次異常情況將產生一個“改整”的項目,最終將產生一個新規范或提高現有的規范。規范化將保證 “改整”的持續效果。
    規范的定義是“做工作的最好方法”。如果現場的工作人員服從這個規范,QCD將得到保證,用戶將會滿意。如果規范是最好的方法,則雇員應在任何時間用同樣的方法執行同一規范。如果雇員在重復工作中不執行規范,并在現場生產過程中經常如此,那么,結果將會導致產品質量的波動。經理必須對雇員工作實施規范化,以此作為保證顧客滿意的唯一方法。如果經理不采納使工作程序規范化的做法,而只讓管理員指揮,則現場管理將失控。
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